Yerel Seçime Doğru: Belediyeler Kadınlar için Nasıl Bir İş yeri?

İBB 1994 yerel seçimlerinden 2019 yerel seçimlerine kadar kesintisiz olarak sağ partiler tarafından (Refah Partisi, Fazilet Partisi, AK Parti) yönetildi. 2019 seçimlerinde İstanbul’u sosyal demokrat belediyecilik iddiası, “150 Mahallede 150 Kreş” açma, semt doğumhaneleri ve kadın sığınakları gibi kadınlara yönelik hizmetlere yatırım yapma vaatleri ile öne çıkan Ekrem İmamoğlu kazandı. Çok kısa bir süre sonra, Avrupa Yerel Yaşamda Kadın Erkek Eşitliği Şartı imzalandı ve bu şartın imzalayıcılarına getirdiği bir yükümlülük olan Yerel Eşitlik Eylem Planı’nın (YEEP) hazırlıkları başladı. YEEP’ler, belediyelerin toplumsal cinsiyet eşitliğini tüm birim, program, hizmet ve politikalarında tesis etme hedefini somut göstergeler ile ölçülebilir bir şekilde tanımlayarak kendi performanslarını izleyebilmesine imkân tanır. İBB, 8 Mart 2020’de hazırladığı YEEP^[4]’i kamuoyu ile paylaştı. Planda İBB’nin bir işyeri olarak daha eşitlikçi bir çalışma ortamı olabilmesi için vaat edilen iyileşmeleri şöyle özetlemek mümkün:

A2H1: Toplumsal cinsiyete dayalı şiddet ve ayrımcılıkla etkin mücadele için kurumsal kapasiteyi geliştirmek

• A2H1E3: Toplumsal cinsiyet eşitliği perspektifinin, kadınların farklılaşan ihtiyaçlarını kapsayacak şekilde İBB iş süreçlerine entegre edilmesi
• A2H1E4: Personel ve yöneticilerin periyodik olarak toplumsal cinsiyet eşitliği eğitimi alması
• A2H1E5: Toplumsal Cinsiyet Eşitliği ve YEEP Koordinasyon Biriminin Kurulması
• A2H1E6: İş yaşamında taciz ve mobbinge karşı politika tutum belgesi ve yönergenin oluşturulması ve paylaşılması
• A2H1E7: Çalışma yaşamında ve hizmete erişimde taciz, şiddet ve mobbing durumlarında başvuru yapılabilecek ve süreci yönetecek kurulun/komisyonun oluşturulması

Dolayısıyla, İBB’nin kendisini daha eşitlikçi bir işyerine dönüştürmek için koyduğu ve kadın çalışanlarına taahhüt ettiği iyileşmeler i) kurum içi toplumsal cinsiyet eşitliği eğitimleri, ii) iş yaşamında taciz ve mobbinge karşı tutum belgesi ve yönerge, iii) iş yaşamında taciz, şiddet ve mobbinge karşı vaka ve süreç yönetecek bir kurul ile iv) İBB istihdam süreçlerinde toplumsal cinsiyet eşitliğinin sağlanması oldu. 2021 yılının Aralık ayında planda vaat edilen tüm eşitlikçi politikaların izlenmesi ve raporlanması için Yerel Eşitlik Eylem Planı Koordinasyon Birimi kuruldu. 2020 yılında İBB meclisine götürülen “Toplumsal Cinsiyet Eşitliği Şube Müdürlüğü” kurulması teklifi ise, AKP ve MHP oyları ile reddedilmişti.^[5] Birim personelleri İBB içerisindeki eşitlikçi dönüşümün tahmin edildiği üzere son derece sancılı geçtiğini şöyle anlatıyor:

“YEEP yazıldıktan sonra bunun kurum içinde yaygınlaştırılması, tıpkı Stratejik Plan gibi bu planın da bir üst belge olarak takip edilip raporlanması, eylemlerin hayata geçirilmesi için 3 kişilik bir ekip olarak görevlendirildik. Birimler YEEP’le ilgili ne yapacaklarını çok bilmiyordu. İlk bir yıl ekstra iş yükü olarak görülüyordu. Özellikle veri yönetiminde, veriyi ayrı ayrı tutmak ek iş gibi geldi açıkçası pek çok birime. Eğitimler, görüşmeler yapıldı, Ekrem beyin vizyonu diyerek, eşitliği sağlamak için yaptığımız bir iş diyerek anlattık. Hala zorluk ve direnç görsek de birimlerin iş yapış biçimine etki etti YEEP. Artık bilgi sistemlerinde bir şey geliştirecekleri zaman arkadaşlarımız diyor ki, bana 3 gün sonra şunu soracaksın, bundan kaç kadın yararlandı diyeceksin, ben şimdiden hazırlayayım, buna göre yapayım bu işi diyorlar, ayrıştırayım diyorlar. Yaş kırılımı, cinsiyet kırılımı isteyeceksin kesin diyorlar. Artık böyle bir şey oturdu.”

(YEEP Koordinasyon)

İBB, YEEP’i belediyenin bütün belgelerinin izlendiği kurumsal izleme sistemine entegre etti ve kurum içine 3 ayda bir, kurum dışına ise yılda bir kez raporlama yapılıyor. Kurum dışı raporlama kamuoyuna açık bir şekilde gerçekleşmiyor, eşitlik meselesinin “takipçisi” olan sivil toplum kuruluşları ile yapılan periyodik toplantılarda açıklanıyor. Birim personelleri kamuoyuna açık olmasa da belediyenin neredeyse “ensesinde” olan sivil toplum kuruluşlarının buluştuğu toplantılarda yapılan performans değerlendirmelerinde şeffaflık ilkesini önemsediklerinin, İBB’nin ilerleme kat ettiği göstergeler kadar koyulan hedefin gerisinde kaldığı politikaların da “dürüstlükle” paylaşıldığının altını çiziyor. İBB YEEP Komisyonu’nun gözlemine göre, belediyelerde fiziksel erişilebilirliğe, yani mimari ve inşaata dair iyileştirmeler ile sosyal ve kültürel hizmetlere yönelik hedefler çok daha kolay gerçekleşirken, kurum içi eşitlik mekanizmalarının geliştirilmesi aynı hızda mümkün olmuyor.

“Kadın personeller için çok büyük bir değişiklik yaratamadık. Kadın itfaiyeciler gibi erkek egemen işlerde kadınların istihdamı gerçekleşti, İSMEK’lerden^[6] İSADEM’lere^[7] kadar eskiden de olan birçok hizmet kadın perspektifi ile yeniden yapılandırıldı, kadınlar için kreş çok önemli bir adımdı. Fakat kurum içinde tacize, şiddete, mobbinge karşı bir komisyon kurmayı henüz gerçekleştiremedik. Biliyorsunuz, 657’li memurun tabi olduğu bir kanun var. Taşeron işçinin de sendikal bazda tabi olduğu bir iş sözleşmesi var. Sözleşmelinin de keza öyle. Bu sözleşmelerin ve yönetmeliklerin zaten bu personellerin haklarını tanımladığı söyleniyor.”

(YEEP Koordinasyon)

YEEP’te tanımlanan, işyerinde taciz, şiddet, mobbing durumlarında başvuru yapılabilecek ve vaka yönetebilecek bir komisyon kurulması hedefi, üzerinden 3 yıl geçmesine rağmen gerçekleşemedi. Belediyede her bir personel statüsünün merkezden tanımlanan bir “hak arama çerçevesi” var ve bunun karşısında yerelin ürettiği normların yaptırım gücü oldukça sınırlı. Bu nedenle, İBB’de her bir personel kendi tabi olduğu merkezi “hak arama çerçevesi” ile yetinmek zorunda kalmış görünüyor. Diğer yandan, 657’li memurun bile resmi olarak tabi olduğu bu “hak arama çerçevesi”ne ilişkin yeterince bilgiye sahip olmadığı da aktarılanlar arasında.

“Biz kadın personellerle görüşmeler yaptık ilk geldiğimizde. Çoğu bu mekanizmaları bilmiyorlardı. İşyerinde böyle bir şeye maruz kaldığında ne yaparsın dediğimizde amirime başvururum deniyordu genellikle. Peki amirin yaparsa nereye başvurursun? Bilmiyoruz dediler.”

(YEEP Koordinasyon)

657’ye tabi memurlar, İnsan Kaynakları içerisindeki Disiplin Şefliği’ne dilekçe vererek işyerinde yaşadıkları taciz, şiddet veya mobbinge dair şikayet oluşturabiliyor. İştiraklerde ise her bir sendikanın ve iş sözleşmesinin standartları farklılaşıyor. Çoğu işyerinde bu sözleşmeler taciz, şiddet ve mobbinge ilişkin bir hüküm içermiyor. Ancak, doğum izni, kısmi çalışma hakkı vb. düzenlemeler eşitleyici olsun ya da olmasın çok daha net tanımlanmış oluyor. Bu nedenle, işyerinde taciz/şiddet/mobbing vakalarında memurlar için bürokrat kadro, sözleşmeli ve taşeron personel için ise sendikalar belirleyici oluyor. Memurun dilekçe vererek başlatabildiği sürecin doğru, eşitlikçi ve şeffaf bir şekilde yürütülebilmesi, bürokrasinin kurumsal eşitlik politikalarını işletmeye yönelik kabiliyet ve iradesi ile doğrudan ilişkili. İşçinin de toplu veya bireysel iş sözleşmesine işyerinde taciz, şiddet ve mobbinge karşı doğru ve etkin bir “hak arama çerçevesinin” girebilmesi, sendikanın kabiliyet ve iradesi ile doğrudan ilişkili.

Ancak, tüm bunlar yalnızca hak arama süreçlerinin “tanımlanması”nı sağlayabilir, sürecin hak ihlali yaşayan lehine “tamamlanması” için ise doğru insan kaynağının oluşturulması gerekir. Örneğin, İBB kendi personeli olan kadınların ev içi şiddet gördükleri durumda başvurabilmesi için İSİG (İş Sağlığı ve İşçi Güvenliği) Müdürlüğü bünyesinde endüstriyel psikoloji ve toplumsal cinsiyet alanında deneyimli klinik psikologlar istihdam etti. Ayrıca, psikolog ve sosyal hizmet uzmanı kadın personellerden oluşan bir Kadın Danışma Birimi de ev içi şiddete maruz kalan personellerin erişimine açık. Bir işyeri vakası yaşandığında ise kurum içindeki mevcut mekanizmaların işletilmesine ilişkin standartlar belirlenmiş değil. YEEP Komisyon’una göre, bu standartlar İnsan Kaynakları Daire Başkanlığı bünyesinde belirlenmeli ve İK içerisinde psikolog, sosyolog, sosyal hizmet uzmanları istihdam edilmeli. Ancak, kurum içinde kadınlara yönelik her türlü konunun Kadın ve Aile Hizmetleri Müdürlüğü’nün işi olduğu gibi bir yanılsamanın hala canlılığını koruduğu söyleniyor.

“Yetki karmaşası diyebiliriz. Biz tabii ki personelle ilgili bir husus olduğundan insan kaynaklarından bekliyoruz. Onlar da kadın-aile üzerinden yürütmeyi talep ediyor. Kadınla ilgili her şeyi Kadın ve Aile Müdürlüğü yapsın gibi. İstihdam mı, ulaşım mı, konunun ne olduğu önemli değil. Orada bir Kadın Aile Müdürlüğü var, o yapsın. Ama artık o kadın personel, o senin personelin.”

(YEEP Koordinasyon)

        İşyeri içinde şikayet ve vaka yönetmeye ilişkin mevcut mekanizmaların duyurulması ve yeni mekanizmaların oluşturulması hedefleri henüz gerçekleşmemiş olsa da, İBB ev içi şiddete uğrayan kadın personellerin hak arama süreçlerinin desteklenmesine ve işyerinde gerekli önlemlerin alınmasına yönelik politik tutum belgesini tamamladı. Tüm birimlere iletilen bu belgede, kadın personelin çalışma ortamında korunmasına ilişkin sağlanacak esneklikler, destek ve hizmetlere ilişkin standartlar tanımlanıyor.

İBB’nin kurum kültürünü dönüştürmeye yönelik çok hızlı bir şekilde hayata geçirebildiği ilk eşitlik hedefi ise, toplumsal cinsiyet eşitliği eğitimleri oldu. Bu eğitimler sağ-muhafazakar medyada “LGBTİ+ eğitimi” olarak adlandırıldı ve çok büyük bir manipülasyona uğradı.^[8] En üst düzey yöneticilerden İETT şoförlerine kadar büyük bir kitle eğitimleri tamamladı. Ancak, personellerin zihninde dönüşümün “eğitim” ile mümkün olup olmadığı sorusu dolanıyor. Diğer yandan, eğitimlerin pandemi döneminde ve online olarak verilmiş olması bu şekilde bir “zihniyet dönüşümü”nün gerçekleşebileceğine olan inancı azaltıyor. Eğitimin dönüştürücü rolüne olan inanç kadar, normatif çerçevelerin gerçek pratiklere dönüşüp dönüşmeyeceğine ilişkin de soru işaretleri var. Kadınlar, teorik bir eşitlikten çok, eşitlikçi uygulamalar görmek istiyor.

“Eğitimle eşitliğin sağlanabileceğini düşünmüyorum diyenler var. Zihinsel dönüşümün yaşanabileceğini düşünmüyor. Kurum içerisinde bu ideallerin gerçekleşebileceğine olan inancı düşük olabiliyor ya da. Göstermelik olduğunu düşünenler olabiliyor. Süreç değil sonuç odaklı oluyorlar çünkü. Sonuca odaklanınca umutsuz olabiliyor kadınlar. Değişimi tam ve eksiksiz sağlamak onun için bir adım çünkü. Onu görmek istiyor. Bu kadar eğitim, etkinlik, faaliyet var, plan çıkmış ama ne kadarı uygulanabilecek gibi bir inançsızlık vardı ilk etapta. Sonra kırıldı bu tabii ki. Ama kadınlar somut bir şey görmek istiyor, böyle bir şey var.”

(YEEP Koordinasyon)

Kurum kültürünün ve ikliminin eşitlikçi dönüşümünde, “sosyal” birimlerin “teknik” birimlere kıyasla çok daha kolay adapte olduğu gözlemleniyor:

“Sosyal müdürlüklerde değişim daha kolay oldu. Teknik birimlerde daha zor. Ama dönüşümü ölçmek o kadar kolay değil tabii ki, henüz çok erken bunları gözlemlemek için. Mesela birimler açıyorsunuz, hizmetler üretiyorsunuz, bir sürü kadına ulaşıyorsunuz ama gerçekten o kadının hikayesine nasıl bir etki ettiniz? Bunu zaman gösterecek. Tabii ki nitel izleme yapmak da gerekecek bu izleri anlamak için. Kurum kültürü bakımından yine de sosyal birimler daha hızlı adapte oldular diyebiliriz.”

(YEEP Koordinasyon)

“Teknik birimlere eşitliği anlatmakta çok zorlandık ilk başlarda. Şimdi bizden daha iyi savunuculuğunu yapıyorlar. Çünkü yoktu. Hiçbir şey yoktu. Şimdi o kaslar da gelişiyor. Bir kadın olarak var olmak çok zordu ilk başlarda. Sadece yönetici olarak değil. Mesela temizlik personelleri arasında bile cinsiyetçi rol paylaşımı talepleri oluyordu. Ben yer silerim, toz almam diyor mesela erkek.”

(Kadın yönetici)

Belediyelerin işgücü yapısı ve yönetim pozisyonları uzun yıllardır erkeklerin dominasyonunda olduğu için, seçimlerden sosyal demokrat ve toplumsal cinsiyet eşitliğini tesis etmeyi taahhüt eden yeni bir yönetim galip çıktığında dahi fotoğrafı değiştirmek o kadar kolay olmuyor. İBB, yeni yönetim döneminde her pozisyonda sadece kadın personel alımı yapsaydı dahi kurum içi işgücü oranlarında kadın erkek eşitliğini sağlayamayacaktı. Sayıları değiştirmek bu denli zorken, kültürü ve toplumsal cinsiyet iklimini değiştirmek çok daha kararlılık ve zaman isteyen bir hedef.

“Atılan adımlar kurum içinde kadınlar için kalıplaşmış yargıların sarsılmasında çok önemli ve dönüştürücü oldu. Fakat patriyarkal ilişkiler ve kültür çok güçlü. Bunların 4 yılda tamamen değişmesini beklemek gerçekçi olmaz.”

(Kadın yönetici)

“Kadın istihdamı arttı fakat kurumun kültürünü değiştirmek çok kolay değil. Örneğin, bir sığınma evinin adresi gizlidir bilgisini dahi bilmeyen arkadaşlarımız vardı. Her şey aynı anda ilk defa hayata geçtiği için bunların oturması zaman aldı. İBB bütün kaslarıyla birlikte sosyal politika alanını öğrenmeye başladı ve her şey ilk deneyim olduğu için zorlanıldı. Sıfırdan başlandı diyebilirim.”

(Kadın yönetici)

“Bir kadın personelimizle bir sohbet içerisinde uzun yıllardır boşanmış bir kadın olduğunu fakat işyerinde kimseye bunu söylemediğini, kendisini işyerinde korumak için hayatındaki böyle büyük bir değişimi paylaşmaktan kaçındığını söyledi. Burası böyle bir yerdi.”

(Kadın yönetici)

Türkiye’de belediyecilik oldukça popülist bir alan. Seçmen kazanmak için hizmet üretmesi gereken (en azından teknik olarak), dolayısıyla bütçesini oyunu kazanmak istediği “dışarıdaki” büyük kitleye harcamaya motive, bunun için de olabildiğince “içerideki” insan kaynağına harcayacağı kaynakları ve enerjiyi minimize etmeye çalışan yapılar olmaları hiç şaşırtıcı değil. Bu bir etki-maliyet analizine dayanıyor. TESEV, belediyelerin “ilgi alanının” daha çok imar vb. “teknik” alanlar olduğunu ve bu nedenle belediye meclisleri başta olmak üzere yönetim ve temsil düzeyinde kadınların kendilerine çok daha az yer bulabildiğini işaret etmişti.^[9] Ancak, 2019 yerel seçimlerinden sonra İBB örneğinde esasında toplumsal cinsiyetin bir politika ve hizmet aksı olarak hızlı bir şekilde belediyenin “ilgi alanına” girdiğini, ardarda eşitlik taahhütlerinde bulunulan büyük adımların atıldığını (Şart’ın imzalanması, YEEP’in hazırlanması, Generation Equality Forum’da taahhütlerin sunulması vb.) ve rekabetin dümeninin toplumsal cinsiyet eşitliği “markasına” kırıldığını görüyoruz. Bu, Türkiye belediyeciliği açısından oldukça yeni bir rekabet ekseni ve henüz 2024 yerel seçimlerin rekabet atmosferi bu aksa çekilmiş değil. Örneğin, 2019 yerel seçimlerinde İBB başkan adayı Ekrem İmamoğlu 150 mahallede 150 kreş açacağını duyurduğunda, AKP’nin adayı Binali Yıldırım 300 mahallede 300 kreş vaadinde bulunmuştu. Bu seçimde de rekabet aksı siyasi söylemden eşitleyici ve eşitlikçi hizmetlere çekilirse, seçimin sonucu ne olursa olsun kadınlar başta olmak üzere eşit haklara erişemeyenlerin kazanacağını söyleyebiliriz.

Ancak, bu görece “umutlu” tablo ancak “seçmen” olan kadın için öngörülebilir. Belediye hizmetlerine ilişkin yapılan etki analizleri gösteriyor ki, belediye yönetimi değişse dahi seçmenin memnun olduğu hizmetler devam ediyor çünkü yeni gelen yönetim de o seçmenin memnuniyetine bağımlı. Personel olan kadın için ise, teorik olarak dahi böyle bir bağımlılık ilişkisinden bahsedemiyoruz çünkü belediye personeli kadınlar oldukça küçük bir “seçmen kümesi”. Dolayısıyla, bir belediyenin kreş, sığınma evi, kadın danışma merkezi ve sosyo-ekonomik destekler gibi hizmet alanlarında iyi performans sergileyip, kurum içindeki kadın personellerin esenliği ve güvenliği için herhangi bir adım atmadan güçlenmesi – ne yazık ki- mümkün. Cinsiyet Eşitliği İzleme Derneği’nin (CEİD) yerelde toplumsal cinsiyet eşitliği izlemeleri de buna işaret ediyor. CEİD’e göre, pek çok belediye stratejik planında kadınları sadece “hizmet yararlanıcısı” olarak hedeflerken, çok az belediye personel olan kadınların refahı için kurumsal politika hedefi tanımlıyor.^[10] 

Belediyeleri sadece “dışarıya” hizmet üreten yerler olmanın ötesinde, kadınlara istihdam sağlayan devasa işyerleri olarak kabul ettiğimizde, “içeriye” yönelik nasıl eşitlik adımları atılabileceğini/atıldığını ise şöyle özetleyebiliriz:

• Yerel Eşitlik Eylem Planı (YEEP) hazırlamak ve bu planın içinde kurumsal eşitlik politikalarını “izlenebilir hedefler” şeklinde tanımlamak: Avrupa Yerel Yaşamda Kadın Erkek Eşitliği Şartı’nın imzalanması ile belediye bu planı hazırlamaktan yükümlü olur. Türkiye’de ise Kadın Dostu Kentler Birleşmiş Milletler Ortak Programı ile yaygınlaştı fakat planlar hazırlansa da uygulanma oranları oldukça düşük. YEEP’lerde hem kurumu daha eşitlikçi bir iklime kavuşturacak hedeflerin (işe alım ve terfi süreçlerinde ayrımcılığın önlenmesi, eşit işe eşit ücretin garanti altına alınması vb.) hem de kadın personellerin hayatını kolaylaştıracak eşitleyici politikaların (ebeveynlik izni, regl izni, erken dönem çocuk bakım hizmetleri, emzirme ve soyunma odaları vb.) net bir şekilde tanımlanması gerekir. Aksi takdirde verisi tutulmaz, dolayısıyla izlenemez ve hesap sorulamaz.
• YEEP’in belediye içerisinde uygulanmasını, izlenmesini ve raporlanmasını sağlayacak bir birim oluşturmak: Bu birimin organizasyon şemasında nasıl konumlandırılacağı kurum içerisindeki gücünü doğrudan belirler. Genellikle İBB’de olduğu gibi Strateji Daire Başkanlığı bünyesinde bir birim olarak kurulması ve belediyenin stratejik plan izleme süreçleri ile koordineli bir çalışma yürütülmesi önerilir. Birim YEEP’in hayata geçmesi için veya eşitlik performansına ilişkin şeffaflığı sağlamak için gerektiğinde sivil toplum ile işbirliği kurar.
• Eşitlik Birimi oluşturmak: YEEP Koordinasyon birimleri ile benzer olmakla birlikte; çoğu zaman YEEP’in kurumdaki farklı birimlere anlatılması, eylemlerin kurum içinde sahiplenilmesinin sağlanması, plandaki göstergelerin nicel bir şekilde izlenmesi gibi standart YEEP faaliyetlerini aşan bir misyon yüklenirler. Bu birimler hem kurum içi eşitlik politikalarının geliştirilmesi ve uygulanmasında yer alır hem de toplumsal eşitliğin yerel düzeyde güçlenmesi için yaygınlaştırılmış çalışmalar yapabilir, dolayısıyla dezavantajlı gruplarla doğrudan çalışabilir. Eşitlik Birimleri’nin de organizasyon şemasındaki yeri kurum içi gücünü ve faaliyet alanını çerçeveler. Bu birimler kısmen politika yapıcı kısmen de hizmet sağlayıcı olarak işleyebildiği için genellikle Sosyal Hizmetler veya Kadın/Aile daireleri altında konumlandırılır. Bu durumda, bütçeleri de bu dairelerin bütçe kararlarına bağımlı olur. 
• Kurum içinde toplumsal cinsiyete dayalı ayrımcılık, taciz, şiddet ve mobbing ile mücadelenin standartlarını, araç ve yöntemlerini tanımlayan bir politika belgesi hazırlamak: Bu dökümanların sadece teorik eşitlik metinleri olmaması, yaşanan hak ihlalleri karşısında başvurucuya sağlanacak tüm desteklerin ve faile uygulanacak yaptırımların detaylı bir şekilde tanımlanması son derece önemli. Kurum dışında taciz ve/veya şiddete maruz kalmış veya maruz kalma riski olan personele sağlanacak desteklerin ve işyerinde alınacak önlemlerin de ayrıca tanımlanması gerekmektedir.
• Kurum içinde toplumsal cinsiyete dayalı ayrımcılık, taciz, şiddet ve mobbing yaşandığında başvurulabilecek bir özerk komisyon kurmak: Bu komisyonda toplumsal cinsiyet eşitliği perspektifi olan sosyolog, psikolog, sosyal hizmet uzmanı ve hukukçu personel bulundurulmalı. Ayrıca, personellerin vaka ve süreç yönetimini başvuranın gizliliğini ve üstün yararını esas alarak yürütebilmeleri için referans alabilecekleri bir yönerge oluşturmalı. Failin de kurum personeli olduğu durumlarda gizlilik çok daha fazla önem kazanıyor. EBRD’nin desteği ile Cemre Baytok’un hazırladığı Belediyeler için Toplumsal Cinsiyet Temelli Şiddet ve Tacize Karşı Kurum Politikası Geliştirme Rehberi, söz konusu mekanizmaların kurulmasında referans alınabilir.^[11] 

Peki, esasında bu kadar “basit” görünen bir formül ile belediyeleri kadın çalışanlar için daha eşitlikçi ve güvenli işyerleri yapmanın önündeki engeller neler? Kurumsal politika geliştirmenin ve uygulamanın önündeki bariyerleri şöyle özetlemek mümkün:

• Kurumsal ve Politik Öncelikler: Üst yönetimin önceliklerinin farklı olması, kurumsal eşitlik politikalarının bütçe ve enerji öncelikleri arasına girememesi, güçlü politik irade eksikliği
• Kapasite: Güçlü politik irade olsa da, tanımlanan politikaların uygulanması için yeterli belediye kapasitesinin olmaması, nitelikli insan kaynağı eksikliği
• Bürokrasi: Yeterli ve nitelikli insan kaynağı olsa da, bürokratik bariyerlerin kurum içinde mekanizma ve politika üretmeyi yavaşlatması veya engellemesi, kurum içinde koordinasyonun sağlanamaması, bürokratik hantallığın yetişemediği acil sorunlara yöneticilerin insiyatif alarak müdahale etmek zorunda kalması
• Eşitlikten Sorumlu Birimin Kurum İçindeki Konumu/Gücü: Eşitliğin sağlanması ve izlenmesi sorumluluğunun “ortada kalması” veya diğer birimler nezdinde hiçbir yaptırım gücü olmayan, kendisine ait bir yasal dayanağı ve bütçesi olmayan eşitlik birimleri kurulması
• Kurum İçi Direnç: Eşitlik politikalarının kadın çalışanlara pozitif ayrımcılık ve erkek çalışanlara haksızlık olarak algılanarak dirençle karşılanması, işyerindeki “fail” erkeklere yaptırım uygulamanın zorlaşması, toplumsal cinsiyet eşitliği eğitimleri gibi basit uygulamaların dahi personel tarafından sahiplenilmemesi
• Farklı Çalışma Statüleri Karşısında Standardizasyon: Eşitlik politikalarının memurlar, sözleşmeliler, taşeronlar gibi farklı çalışma statüleri için standartlaştırılamaması, kurum içindeki mevcut eşitsizlikler sebebiyle farklı statülerde çalışan kadınların kurum içindeki destek mekanizmalarına erişiminin zorlaşması
• Şeffaflık: Eşitlik politikalarının uygulanması, izlenmesi ve raporlanmasında kamuoyuna ve hak temelli sivil topluma karşı hesap verme kanallarını açmama, eşitlik hedeflerinin kağıt üzerinde kalıp kalmadığına dair şeffaflığı sağlamama
• Kurum İçi Politikaların Caydırıcılığı: Kurumsal politikaların incelikli tasarlanmaması, başvuran kişiyi mağdur etmesi, “cezalandırması”, bu nedenle de failleri caydırmaktan çok mağduru başvuru konusunda caydırması

“Dış birimde bir kadın arkadaşımızın erkek personel tarafından mobbinge maruz kaldığını öğrendik. Sendika konuştu bunu bizimle. Aldığımız önlemleri anlattık sendikaya, mağduriyet yaşayan kişinin yanında olduğumuzu gösterdik. Hatta sendika kadın personelin görev yerinin değişmesi talebinde bulundu. Biz bunun bedelini neden kadın çalışan ödesin dedik değiştirmedik, daha korunaklı hale getirdik kadını işyerinde.”

(Kadın yönetici)

Her şeyden önce, toplumsal cinsiyet perspektifi olan kadın yöneticilerin kurum kültürünün değişmesinde son derece etkili olduğu çok açık. Kadın yöneticiler üst yönetim tarafından kendilerine verilen yetkiyi toplumsal cinsiyet eşitliğinin sağlanması adına kullanmaktan, insiyatif almaktan ve bürokratik hantallığa takılmadan kriz yönetmekten geri durmayacak şekilde tam ve eksiksiz yetkilendirme ile desteklenmeliler.

“Kurum içinde kadın yöneticilerin görünür olmasıyla birlikte aslında aile içerisindeki sorununu getirmeyecek birçok kadın birebir bize ulaşmaya başladı veya kurum içerisinden o kadınlar için destek isteyen arkadaşlarımız çıkmaya başladı. Mesela kurum içerisindeki bir ilişkisinden dolayı dolandırılmış, elinden altınları alınmış, intihara kalkışmış bir personel arkadaşımız oldu. Biz kadın yöneticiler olarak inisiyatif alarak müdahale ettik, kadın kaybettiği parasını geri aldı, bunu yapan erkek çalışan işten ayrılmak zorunda kaldı. Böyle bir alan oluşmaya başladı.”

(Kadın yönetici)

“Bir kadın personelim gelip çocuk bakımı ile ilgili zorlandığını ve istifa etmek istediğini söylemişti. Ben de ona hayatını kolaylaştıracak şekilde görev yeri değişikliği yapabileceğimizi söyledim. O esnekliği sağladığımda istifa etmekten vazgeçti. Bu tarz destekleri tabii ki yönetici olarak inisiyatif alarak yapıyorum.”

(Kadın yönetici)

Belediyelerin son derece hiyerarşik yapılar olduğunu unutmamak gerekiyor. Bu hiyerarşi ve bürokrasi içerisinde üst yönetimin sahiplenmediği bir vizyonun aşağıya sirayet etmesi ve kurum içinde uygulanması çok mümkün görünmüyor. Bu nedenle, belediyelerde toplumsal cinsiyet eşitliğini tali bir mesele olarak görmeyen, en az sosyal belediyecilik kadar esaslı bir referans noktası olarak sahiplenen yöneticilere ihtiyacımız olduğunu kabul edelim. Ancak, bu demek değil ki yalnızca belirli siyasi parti ve gelenekten gelen belediye yönetimlerine eşitliği uygulatabiliriz. Toplumsal cinsiyet eşitliği siyasetini yerel yönetimler arasında bir “rekabet aksı” olarak güçlendirmek ve böylece “marka değeri” veya “popülizm” peşinde koşan adayların dahi vaat ve politikalarına bu siyaseti sokmak kadın hareketinin elinde. Bir belediye başkanının “övündüğü” hizmet ve politikaların ne olacağı, bu yerel seçimde belediye başkan adaylarının hangi hizmet ve politikalarını “yarıştıracağı” üzerinde kadın hareketinin tesiri olabilir. Kısacası, popülist sosyal yardım dağıtıcılığı gibi seçim öncesi ard arda kreş temeli atan belediyeciler görmemiz mümkün. Ancak, bu sosyal politikaların “aileleri desteklemek”gibi daha neoliberal-muhafazakar bir çerçeveden önemsenmeye başlaması ile “toplumsal cinsiyet eşitliği” adına icra edilmesi arasında kazanımlarımız açısından önemli bir açı var. Kurum içi TCE eğitimlerinin dahi LGBTİ+ eğitimi olarak manşetlere taşınıp saldırıya uğradığı, oldukça toplumsal cinsiyet karşıtı bir siyasi kutuplaşma içerisinde, belediyelerin özellikle polarizasyonun şiddetlendiği seçim süreçlerinde “marjinalleştirilmemek” adına eşitlikçi icraatlarını dahi eşitlikçi olmayan bir diskur ve iletişim stratejisi içerisinde sunma eğilimi olabilir.

“Bir engelden bahsedeceksek, eşitliği içselleştirmemiş, toplumsal cinsiyet eşitliği sorununu tali bir mesele olarak gören yöneticiler ve ekipler belediyelerin dönüşümünü gerçekten geciktiriyor. Bunu engeli oluşturanların değiştirmesini beklemek saflık olur. Çözüm yine kadınlardan ve kadınların örgütlenmesinden geçiyor. Türkiye’de kadın hareketi kadınların ihtiyaçlarını, önceliklerini ve taleplerini görünür kılmakla ilgili büyük bir emek ve etki yaratıyor. Ama bunun siyasal alana taşınmasında o kadar yol alamadık. Kadınların hem temsildeki güçlerini hem de temsil edildikleri alanlardaki güçlerini artıracak bir hegemonya kurulamadı.”

(Kadın yönetici)

Belediyeler, yavaş değişir. Bu nedenle nicel göstergelerdeki başarı, her zaman gerçekten alınan yolu yansıtmayabilir. Asıl değişim billboardlara yazılmak üzere köpürtülmüş büyük sayılardan değil, kurum içerisindeki küçük hikayelerden, atmosferden ve ilişkilerden izlenebilir.

“Metro İstanbul’un geçirdiği bir süreç var. Yıllardır erkeklerin terfi almasını izlemiş, olduğu yerden kıpırdayamamış, tüm niteliklerine ve potansiyeline rağmen sırf kadın olduğu için terfi alamamış kadınlara ve tüm çalışanlara kurumsal olarak bir mail atıldı, terfi için talep ve başvurular alındı. Bu maili aldıklarında kadınlar kendilerine mailin yanlışlıkla atıldığını düşündüklerini söylediler. Kendilerine terfi ile ilgili bir mailin asla atılmayacağını düşünüyorlar. 15 yıldır çalışıyor orada, ilk defa eşit terfi fırsatı sunuluyor ve terfi alıyor, sonra da ekibinde kendinden daha düşük vasıflı erkekler tarafından pozitif ayrımcılıkla yükselmek ile itham ediliyor. Bu zincirin kırılmış olması son derece önemli.”

(Kadın yönetici)

Değişim yavaş da olsa, kalıcı olmalı. Bu nedenle kapasite, bürokrasi ve bütçe sorunlarını bertaraf edecek sürdürülebilir çözümlerin üretilmesi gerekiyor. Eşitlik “faaliyetleri” projelere, geçici bütçe aktarımlarına ve kurumsal/yasal dayanağı oluşturulmamış “yönetici talimatlarına” bağımlı gerçekleşmemeli. Bir sürdürülebilirlik politikası olarak, toplumsal cinsiyete duyarlı bütçelemenin belediyelerde anaakımlaşması önemli bir adım olabilir.^[12] Yine de, yerel seçimlerde yönetim değiştiğinde eşitlik birimlerinin organizasyon şemasındaki yerinin bile değiştirebildiğini, daha atıl ve etkisiz kalacakları şekilde yeniden şemaya yerleştirildiklerini, bütçelerinin de buna bağlı olarak değiştirilebildiğini göz önünde bulundurmak gerekiyor. Bu koşullarda, sürdürülebilirlik neredeyse yasal düzenlemelerle ve merkezi hükümetin yerel yönetimleri etkin çalışabilecek şekilde eşitlik birimlerini kurmaya “mecbur bırakması” ile mümkün görünüyor.

“Mart 2019 seçimleri sonrasında eşitlik birimlerinin kurumsal yapılanmalarında değişikliğe gidilmesi siyasi partilerin eşitlik birimi üzerindeki etkisinin bir göstergesi olarak okunmaktadır. Strateji Daire Başkanlıklarına/Müdürlüklerine bağlı eşitlik birimleri, Kadın ve Aile Hizmetleri, ya da Sosyal Yardım-Destek Hizmetleri vb. Müdürlüklere bağlanmıştır.”^[13] 

Kurumsal mekanizmalar oluşturulsa da, uzun süre buralara başvuru gelmeyebilir. Bu mekanizmaların da kurum içerisinde kadınların güvenini kazanmak için zamana ihtiyacı olacaktır. Dolayısıyla, kurumları dönüştürmek bir odadan diğerine geçmek gibi keskin olmayacak. Tıpkı “yeni İBB” inşa edilirken bir yandan “eski İBB”nin kendisini hissettirmesi gibi.

“Bu bir süreç fakat sürecin sonunda tamamen eşitliğin sağlanacağını, sorunların topyekün ortadan kalkacağını düşünmemek gerekiyor. Bu mümkün değil. Mümkün olan kurumsallığın sağlanması, eşitsizlik ve ayrımcılığa karşı mekanizmaların kurumsallaşması.”

(Kadın yönetici)

“Kültürel değişim için biraz daha beklemek gerekiyor. Kaç yılın ardından sosyal demokrat bir belediye olmuş bir yerden bahsediyoruz. Belediyenin çok büyük bir kısmı eskiden gelen iş kültürünü devam ettiriyor, etki etmek o kadar kolay değil. Kadın istihdamı arttı ama sayı o kadar fazla ki oransal olarak etkisi hala yeterince büyük değil. Bu da ölçeğin çok büyük olmasıyla ilgili.”

(YEEP Koordinasyon)

Belediyelerin özellikle büyük altyapı/üstyapı yatırımları için kredi aldıkları uluslararası kuruluşların kredi vermenin ön koşulu olarak toplumsal cinsiyet eşitliğine yönelik kurumsal politika geliştirilmesini şart koşması da belediyelerin dümenini kurumsal dönüşüme doğru kırmasını sağlayacaktır. Örneğin, European Bank for Reconstruction and Development (EBRD), Toplumsal Cinsiyet Eşitliğinin Geliştirilmesi Stratejisi (2021-2025) ile 2025 yılının sonuna kadar yıllık operasyonlarının %40’ının toplumsal cinsiyet tedbirlerini içermesini hedefledi. Ancak, bu strateji yalnızca krediye bağımlı olan muhalif belediyeler için bir teşvik olabilir.

Son olarak, kadın yöneticilerin, Eşitlik Birimi veya YEEP Koordinasyon Birimi kadrolarının; kadın örgütleri ve sendikalar ile güçlü bir işbirliği içerisinde olması beklenir. Aksi takdirde, eşitlik hedefleri belediye içerisindeki herhangi bir “iş”e dönüşme ve “memuriyet” ritmi içerisine sıkışma tehlikesi altında. Kadın örgütlerinin ve sendikaların; belediyelerin “ensesinde” olması içerideki kadınların pazarlık gücünü de arttıracaktır.

“Toplumsal cinsiyet eşitliğinin memur zihniyeti ile yapılabileceğine inanmıyorum. Bugün git yarın gel diyerek ilerleyemiyoruz. Burası ölçek olarak çok büyük bir yapı, inisiyatif alarak hızlandırmak zorundasın. Sen iteklemezsen, uygulanmaz. İşin sonuna kadar takipçisi olmak, işin peşinde koşmak gerekiyor. Herkesin kendi alanında işini takip etme sorumluluğu var. YEEP birimi de bize düzenli olarak soruyor hedefleri. Böyle sahiplenilmesi gerekiyor.”

(Kadın yönetici)